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鄧德隆
 分享  收藏2018/8/3 14:55:40

鄧德隆,特勞特伙伴公司全球總裁、特勞特中國公司董事長。

深研定位理論二十余年,與"定位之父"杰克·特勞特先生共同工作超過15年。一直致力于在中國倡導并實踐特勞特定位理論,被譽為"中國定位第一人"。

2001年7月,因其對特勞特定位理論的深研、實踐與傳播,被杰克·特勞特先生核準并授權為中國區唯一合伙人。

2017年1月,基于對定位理論的理解及在定位實踐上的豐富經驗得到了"定位之父"杰克·特勞特先生極大認可,鄧德隆先生被任命為全球總裁。其領導的團隊,已經幫助中國多個企業找到戰略定位,實現定位經營,成為行業標桿。代表性企業如幫助加多寶涼茶從地方藥飲成為全國主流飲料,在中國市場銷售額超越可口可樂;協助東阿阿膠從品類邊緣化復興為主流滋補品;幫助瓜子網在晚于競爭對手進入市場的情況下,在二手車網上交易市場上后發制人,取得二手車品類領導者地位。

其著作《2小時品牌素養》因持續暢銷多年,被當當網授予終身五星圖書獎,另著有《中國企業如何定戰略》等。

關于"定位"

商業中的戰略概念源自軍事領域,本義是"驅動軍隊抵達決戰地點"。鄧德隆鄧德隆杰克·特勞特根據軍事中"選擇決戰地點"的概念提出定位觀念,用以界定企業經營要創造的外部成果,企業內部運營規劃相應成為"如何驅動軍隊抵達"去創建定位。具體而言,是指企業必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位,回過頭來引領內部運營,才能使企業產生的成果(產品和服務)被顧客接受而轉化為業績。

隨著商業競爭日益興起,先在外部競爭中確立價值獨特的定位,再引入企業內部作為戰略核心,形成獨具的運營活動系統,成為企業經營成功的關鍵。定位選擇不僅決定企業將開展哪些運營活動、如何配置各項活動,而且還決定各項活動之間如何關聯,形成戰略配稱。

折疊編輯本段相關著作

《王老吉為什么這樣紅》節選(如何與世界第一品牌競爭)刊于哈佛《商業評論》中文版2008年5月號

據2008年3月的官方數據,鄧德隆鄧德隆王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料,成為"中國飲料第一罐"。特別是由于在國內市場,王老吉在罐裝飲料上居然超過了世界第一品牌可口可樂,它的紅遍中國顯得尤其有象征意義。事實上,王老吉案例第一次受邀哈佛《商業評論》整理時,它剛通過針對以可口可樂為代表的汽水而重新定位,在2年內從1億多元突破了10億元臺階。就在當時,王老吉描繪出了打造"中國可口可樂"的愿景,并預期能為中國企業創建世界級品牌做一個示范。

作為伴隨王老吉品牌成長的戰略顧問,作者認為,王老吉的成功除了得益于正確定位,同樣有賴于它創建定位的戰略歷程,即品牌的戰略源點期規劃。本文再次以王老吉案例為線索,重現其品牌戰略歷程,結合其他品牌例證,為讀者陳述如何在品牌戰略源點期有序規劃品牌打造,規避各種令品牌夭折或停滯的陷阱,精心培育大品牌的成長。

品牌創建于顧客心智之中,鄧德隆鄧德隆品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類,進而成為顧客消費某個品類的首選。品牌自推出至定位初步建立--在顧客心智中代表一個品類--的戰略歷程,可稱之為品牌的戰略源點期。這段時期不僅賦予品牌真正的生命,而且為品牌后續的發展和戰略路徑奠定了基礎。王老吉正由于在戰略源點期精心規劃了品牌打造,從而有效地實現品牌和品類相互促進的發展,獲得了銷售的持續強勁增長,并激發出無窮的潛力。

《中國企業如何定戰略》摘要

"由于專業原因,我們在中國的實踐常常是做"修復"工作,大多企業都做過"戰略"了,使得很多規劃需要重新修整。我們發現,關鍵原因在于"人們未能分清運營效益和戰略的區別",這是論叢選編邁克爾o波特《什么是戰略》一文開篇的原因。作為全球最受矚目的產業經濟學家,波特早于1980年代世人驚嘆日本成功時,就意識到依賴運營效益增長的日本模式行將終結,聯合日本通商產業省官方經濟專家對日本經濟進行了研究(鄧德隆鄧德隆 成果見《日本還有競爭力嗎?》一書),提出舊增長方式要向戰略定位方式轉型。這一結論事后被日本經濟的衰落所驗證,并被許多國家及企業所采用。在達沃斯世界經濟論壇上,波特則表達了他對中國目前發展模式的擔憂,因為缺乏戰略定位的企業營利不高,也不可能建立品牌。他明確表示更看好印度,印度在戰略定位方面比中國出色,已在信息科技、軟件、制藥、鋼鐵等行業建立起具世界領先地位的競爭力。我們當然不希望波特再次言中。但現實可見,一個個中國明星企業相繼陷入巨虧,種種跡象表明中國正在重演日本以運營效益代戰略的增長模式。好消息是國家十一五規劃已明確提出向自主創新、自主品牌方向實現增長方式的轉變,堪憂處是企業在具體操作上仍普遍沿用舊有模式。如上汽擬投入數百億元打造自主品牌,計劃進入從幾萬到幾十萬的主流轎車領域,這幾乎注定是個難有績效的戰略方向,因為現有主流轎車產品線已鮮有建立新品牌的定位機會,創建自主品牌必須另辟路徑。如果強制推行,則很可能陷入憑運營效益與低利潤才能獲暫時生存,加上后續必然追加的投入,其耗費將是驚人。中國類似例子紜紜,令人深感緊迫:這不能全怪企業,很大程度是知識不對稱所造成。此時重讀波特經典論文,當為實現新轉變提供啟發,因為戰略定位型增長本質就是創新經濟,而且正是以品牌為載體。


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